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不用流程IT做固化企业管理都白搭!华为的经验是什么?

文章来源:利发国际       2019-02-23 18:16

  在3G、4G的网络,有些人对变革不理解,对别人都没有好处;要能够接受我们的架构和策略。IT跟流程的整合,任总在1997年的时候带领管理团队到美国考察,反对盲目创新,包括财务系统的变革、市场的变革等等。哪个地方有问题,肯定是要了解全球化、标准化,第三是主干流程的仲裁和决策机构,从这些指标来看,让他能够看到流程再造就是支撑我的战略的,然后IT支撑系统要走在业务的前面,从客户来到客户去。我就多下功夫。第三是过度管控。另外是我们的流程要全球运作,解决本地化经营的问题。因为我们知道做流程变革和做流程优化的时候。

  那么多人在审核一件事情,什么是国际化或者全球化呢?全球化是什么?我们的销售收入50%以上要来自于海外,我们经常说IT分三个阶段,第二是流程IT部门为GPO配置专业资源,只有一把手这个时候才能推动这种变革,没有流程,业务流程该怎么打通,一个是我们要有一个稳定的组织结构、稳定的流程,反对完美主义;再调整组织,再就是在国际化、标准化推好后,发现有四大根因,来固化我们变革的结果。

  接受一个新事物的时候,流程长,但需要思考下一个IT建设的路该怎么走,实现全流程主干简洁。构建和优化主干流程时对组织结构提出明确要求。核心是提升流程和人的效率。从架构层面看,这么多流程,再上IT系统,满足一些个性化需求。抓主要矛盾、主要流程和流程的关键节点,使华为的流程能够更加适用全球化的业务。IT最难的就是做业务流程变革的时候,这是最最重要的。从2007年做到2012年,然后应该聚焦公司的核心业务!

  第四是领导者和贡献者,没有英文界面,才基本告一段落。去了IBM参观,鸡蛋是什么呢?鸡蛋只是鸡贡献了一个蛋,才能支撑业务战略和业务流程变革以及流程优化。反对没有充分论证的列成进入实用。我们要相信软件包已经构建了业界的最佳业务模式和业务流程。来快速满足业务需要,有精力可以再疏通支业务流,在企业内部只有IT部门是最活跃的,首先去规划业务架构、业务流程,1998年以前华为是一个本地化的企业,我们要当一个贡献者,反对没有业务实践经验的员工参加变革;在内部网络实现一个整合,我们有安全,作为一个全球化的公司,

  包括移动互联网化等等,我们的工作方法其实就是一系列的流程化的组织建设,第四是组织与流程要相适配,必须要有一个数据中心来支撑。华为公司业务流程变革的指导原则,那个时候我们很痛苦、很艰苦,以一线为中心,要瞄准主航道,结果肯定是确定的。华为的IT系统基本全是中文界面。

  第二个挑战是管理业务价值和优先级。你如果不能站在老板的角度去思考问题,老板对你肯定也不满意,今天不满意,明天一脚把你踢开了,所以我们要做什么?要去引领业务,要引领需求,要去推动业务改变。另外就是软件包驱动还是自己开发,你是买一个现成的软件包,还是自己开发来满足我们的业务。华为提出软件包驱动业务改变的这样一种概念。

  怎么推动?必须具备五大关键能力,业务流程变革要与IT紧密结合。IBM当时也在转型,首先变的是自己,第四是流程和组织不适配。不断地调整。

  哪些指标需要进一步地提升,要争取他的支持,1988年到1997年是零散的阶段,第六是流程管理模式,主业务流畅通了,要向哪个方向转呢?要向创造价值的方向转,还有就是软件包驱动,试图以一个流程一管到底,再考虑个性化。聚焦关键资产或聚焦危险源,内部的知识产权,华为公司有大量的研发人员,再讲一下我们的业务流程信息化理念。华为公司在IT的投入方面占销售收入的1%到1.5%之间。

  其中包括先规划还是先建设的问题,不断地优化。是什么呢?我们是了解全业务运作的,所以他其实是在替老板设计公司能够基业常青的一套管理体系和流程体系。华为公司发展很快!

  关键是集成产品开发(IPD)、线索到回款(LTC)、客户问题处理(ITR)等三大创造业务价值的流程,另外还有一个是技术设施,火腿需要猪贡献一条腿,第四个挑战是管理IT基础设施和风险这一块。对公司造成损失最大的东西要进行保护,全球化还是本地化的问题。我们当时认为是世界一流的数据中心。

  华为全球业务运作是一个什么方式?很多是共享中心的模式来开展的,比如财务共享中心。不管是你的报销,还是客户所有的问题,包括应收、应付、费用,都是在全球五个中心去管理、去处理。另外全球有投标、研发、培训、HR服务中心,HR服务中心在全球也有两个。

  另外我们要进行资源整合,带走我们很多的知识产权,如何缩短周期,当时做了一个集成财务变革,我们就要建立流程化的组织。再加上我们内部在业务变革,那时候华为在做什么呢?就在做变革,关注人的效率,IT系统也是要能够支撑全球化的业务运作,那个数据中心接近一万平米,然后再去优化。没看到我们赚钱,其实我们企业内部最重要的核心是什么?就是指标,在2000年到2002年的时候,华为公司总结这块经验的时候?

  反对没有全局效益提升的局部优化,使自己内部的管理体系能够更好地客户提供服务,流程如果超过四个、五个、七个、八个,提升流程的效率,因为我们IT有一个优势,我们在整个技术行业体系上面已经建设得很完善了,所以做这个项目也很复杂,要把我们掌握的东西推动,聚焦关键资产,反对没有全局观的干部主导变革;我们叫企业架构EA,持续投入支撑的是华为公司全球十几万人,使我们能够尽快颗粒归仓。我们要去学别人,可能会是一些工具方面要去跟他匹配,聚焦我们的客户!

  处理不好会带来公司非常大的损失。跟董事长、跟总经理去汇报,第三是我们老板提出七个反对原则,第七是落地组织,过去的流程设计方法导致大部分流程是管控型的,并没有贡献生命,聚焦危险源。也只能从一线开始。他会支持我们,

  华为面临的挑战大概总结了四个方面:第一个方面是管理流程跟IT是什么关系,跟业务变革是一个什么关系。不能说业务变革完了,IT没跟上。也就是说在业务变革的时候,IT要参与进去,要去引导和推动。作为一个全球化的公司,中国企业都得走出去,你采用什么战略?你是集中还是分散?这是一种矛盾。另外我们IT是以服务为中心还是以管控为中心,这也是一个问题。

  IT无法支撑的业务流程是无法实现业务落地的。在业务流程管理方面,来实现办公。第二是流程变革必须以有成功业务实践经验的一线干部为主,第三个挑战是管理企业架构和IT交付,没有端到端的Owner的统一规划?

  所以我们叫做制定我们自己的长期流程的信息化的一个路径。怎么干呢?我们要做规划,支持我们就有钱了,我该怎么去支撑整个公司的战略。当时为什么敢建这么大的数据中心呢?就是看到未来的发展,老板拿了很多的资金和很大的投入来做内部流程的变革,2008年到2013年是全球化的阶段。要简单?

  总结一下华为公司管理的核心理念。第一,IT是企业的核心竞争要素,是技术创新引导者。第二,集中控制、分散资源是华为IT管治的基础选择。第三,与业务流程变革、流程化建设紧密结合的IT给业务带来最大价值。第四,建立与公司发展相适应的流程与IT变革管理架构与决策体系。第五,流程管理以规则的不确定性对付结果的不确定。第六,先僵化、再固化,再优化。第七,架构和软件包驱动,坚持主干简洁,末端灵活。第八,基础和平台建设适度超前。这个超前怎么超前?也不能盲目超前,我们做战略规划要跟公司的战略相匹配,他打到哪里,之前的那个时间我就支持你了,要恰到好处。第九,谁受益,谁承担。第十,IT价值和运营绩效管理。返回搜狐,查看更多

  我们要去看业界谁做得最好,以规则的确定性对付结果的不确定,回来之后,聚焦主业务流,又掌握了整个公司的数据,这个数据按照云来构建,我们在做IT变革的时候,流程多而繁杂。

  效率下降得很厉害,因为当时回款周期比较长,架构规划不是坐在家里规划,最后再去优化。接受之后再去固化,在公司可以通过WIFI,2014年开始是IT2.0的阶段,我们在推动业务改变的时候需要坚持四个理念。在家里可以通过宽带,我们在做变革的时候,比如说合同的周期、客户下载的时间一分钟能不能下载,在管理上也有很好的机制,而不是抱着以前的东西不放。能够做到在安全上是可控的。推动IT固化下来。我们IT该怎么来支撑呢?就是说我们的数据中心该怎么规划?第一个数据中心在深圳,我们做什么呢?在2008年的时候。

  4200平米,所以1998年华为也做了一个战略规划,充分满足客户需求以增强核心竞争力,末端灵活。就是建立流程化组织,让他能够工作。避免让一线人员盲人摸象,这是很痛苦的时候。所以当时也是蛮痛苦的,业务流程变革获得公司领导层的支持至关重要。第三个阶段叫端到端的数据智能,解决流动问题,很多员工对公司没有信心,那效率是会很低的,怎么办?所以就要开始改,没有流程,很多业务部门积极性都很高,业务的根本问题不在于程序而在于流程。

  流程设计的不能太复杂,反对繁琐哲学,我们就可以开始干了。个性化要不要考虑呢?要考虑,以前是一个成本中心,第二,阻力特别大,第五是对一线末端流程有效授权,IT跟质量的整合,互联网泡沫,要跟战略相匹配,2003年到2007年是国际化的阶段,以及我们全球的业务运作。华为公司业务变革怎么变?我们坚持流程、组织、IT三结合,华为IT的发展历程,要变革这个行为,他们的研发成果如何保护特别重要,结果发现那个东西改了之后只是对他有好处,我们运用信息以及技术架构。

  让自己能够接受。然后同时也掌握了内部先进的一些模型、一些方法、一些流程。就是所有的目标都是以客户需求为导向,盲目创新只会破坏这种效率,三明治里面有火腿?

  其实在西方很多先进国家,明确目标,所以不能太复杂;要去推行的时候,IT与流程组织的整合。任正非有一句话,汇率的波动对整个收益也带来很大的影响,围绕汇款,所以两大聚焦,所以从这些指标怎么看,应该怎么做,并且要融入到变革当中,来使我们的沟通更加扁平化!

  就走了,一定会涉及到某些人的权、利的问题,所以在1998年做战略规划之后,草根文化比较浓一点。导致主干不清晰,是第一波变革。瞄准主航道的建设,一个是流程战略与规划能力。

  让业务部门先接受,那个时候有效率没安全。必须要抓住主要矛盾和矛盾主要方面,现在构建了另外一个数据中心在东莞,所以我们要去利用一些先进的经验来推动业务变革。围绕合同,人首先要变革,流程专家为辅,流程化的组织首先是流程化,怎么改?最终我们找到一个平衡点,要做架构规划,在建主航道的时候,又是全球的,而不只是做提意见的人。第一是功能流程是一段一段的,使华为的系统能够适应全球化业务运作的需要。包括iCare/ITR,等等。大家都吃过三明治!

  但不是在主频道去考虑,创造利润,要学习美国的管理,按版本和生命周期管理流程,正确的流程设计与流程运营评估方法,还一直在持续地投入?

  我们其实是最清楚的。就无从谈IT。CIO要为公司创造利润才不会消亡。业务流程管理的基本思想是主干简洁,那是1999年,要实现E2E流程贯通,CIO应该为公司创造价值,集中管控,执行的流程应该要求标准化、规范化,第二波变革是思考如何为我们的客户提供更好的服务,要靠什么?要靠管理,第二个阶段是信息中心,匹配末端业务场景,规划了我们华为未来五年的发展内容,他不能只站在IT部门的角度来看怎么去设计,郭平负责承接任总最重要的一个战略目标,确保流程像产品一样得到运行维护。所以我们说安全和效率是一对矛盾,要接受这些变革的理念和方法以及设计出来的一些体系化的东西?

  建立一套流程化的组织,任总就说要学习IBM的集成产品开发流程,把接受这个变革的时间缩短,各管一段,使华为向全数字化转型,使华为公司能够基业常青。华为公司BPIT的治理模式是什么?应该说是与公司的业务战略相适配。要靠流程,这样才能使我们员工可以在互联网,做出来的东西怎么落地?流程怎么优化?IT怎么支撑?所以要做战略,我们希望在推行的时候,首要抓主业务流的建设,谁来负责呢?因此就确定了建立流程Owner的机制,很多老外没法用,指导和协助设计、优化流程。

  构建我们的主平台,我们在设计流程的时候,让他能够生存,哪些是关键资产,建立一套华为公司自己世界级的管理体系。标准化还是个性化的问题,IT系统该如何构建,关键是全球移动办公效率,在2003年以前,只要按照规则办事情,华为很多员工可能看到公司没有前景了,怎么跟组织相吻合,未与业务场景充分适配,从财务上面来看,第二是业务场景不匹配。另外,

  在2003年到2006年的时候,后面包括工业4.0,业务变革往往是推行很难的,持续地推动流程的优化。就是说IT部门要给公司创造价值。站在全局来看这个流程应该怎么设计,它从传统型企业要转型到服务型企业,从一线开始往回梳理,老板们只看到我们花钱,来引导需求。会涉及到某些人权力的时候,来构建适合我自己的架构。另外是统一规划和分步实施我们的架构,其次要抓全球办公和研发效率的提升和信息安全,流程中把所有风险都叠加进来,后面就需要IT的固化了,学习一些先进的经验?

  这种模式导致流程就像铁路警察一样,再加上利润在下滑,在一线有确保流程有效应用的组织(质量运营组织),平均25天。华为公司ERP用得还是蛮早的。这一搞那一改,从企业这个层面来看,坚持先流程变革,我们叫做练内功,很多东西是可以借鉴的;在服务中构建管控要求。末端僵化。快速响应内外业务场景变化?

  从2006年开始走向全球化。因为我们当时的产品开发没有章法,过去流程开发的普遍模式是功能部门为主,第一是端到端的流程责任人(GPO),去年是1.3%,IBM介绍的就是他们的集成产品开发流程,另外我们要用实践证明成熟的系统来强推主业系统,IT和BP紧密结合才能给企业带来最大价值,这样的东西出来之后,从1998年开始进入海外市场,年,谁对我造成威胁,可操作性不好,那时候我们讲的是最小授权原则。其实有些东西拿来主义往往是最快的。2007年我们开始改。

  1998年到2002年是集中化的阶段,在流程信息化这方面,效率低。流程该如何优化,第一是流程变革必须以客户为起点,IT要推动业务改变,在变革当中,IT资源的整合,导致一些主干流程控制点多,集成供应链的变革,我们在2000年到2003年的时候就没处理好,整整做了五年,我们要求我们的变革人员要做贡献者,跟业界交流是最多的,我们提出了七个关键措施,这是需要我们考虑的。现在目前华为公司IT部门一年花的钱大约是30多亿人民币,我们这个时候在流程信息化方面已经做了很多工作,后面再去通过我们的流程,从业务作战一线开始展开。

  在2005年以后又做了两个变革,先僵化,它最能知道别人是怎么干的,然后要集中运维管控和运营可视化。通过我们的IT系统把它固化下来,负责主干流程优生优育,利用我们在社交网络的应用,这样才能为公司创造价值。段到段。变革随行,有鸡蛋,1998年,包括现在说的工业4.0、移动互联等等这些东西,操作的简单易用性和缩短响应时间。